千亿国际老虎机龙8-《秋夕》古诗插画

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千亿国际老虎机龙8

时间:2019-11-12 22:16:41 作者:爱拼爱拼ap888 浏览量:77535

千亿国际老虎机龙8政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

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  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非,见下图

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非,见下图

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非,如下图

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

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如下图

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

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  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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政治家柳传志VS革命者任正非,见图

千亿国际老虎机龙8政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

政治家柳传志VS革命者任正非

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

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  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

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千亿国际老虎机龙8

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非。

政治家柳传志VS革命者任正非

1.

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非

2.

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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3.政治家柳传志VS革命者任正非。

政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

4.

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

关注爱透科技公众号,每天推送你感兴趣的科技内容。

政治家柳传志VS革命者任正非

  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

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  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

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  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

  老员工懒了,可能不会被开,但一定会被边缘化。这一点,老员工是有情绪的,但革命成了常态,也就习惯了。

  所以啊短期的业绩不足论,企业的性格很难改。残酷之处在于,没有对错,只有结果。

  在经营层面,联想的资源整合,并没有形成一个生态。而借助资源整合实现跨越升级的打算,已经失败。互联网带来的渠道重组,让连接变得越来越容易,没有产品力,分分钟出局。

  但对柳传志来说,最重要的价值不在于企业有多成功,而是联想跨越20年的漫长改制。期间的每一步,都是对市场经济和产权关系的确认,这是老柳对这个时代最大的贡献。

  至于联想成不成功,得看杨元庆还想躺在柳传志的基因上睡多久。

  联想现在需要的不是平衡,而是革命。外面的世界这么乱,你不革命,就要被革命。

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  联想集团在一片骂声当中走过了2015年。然后,亏损了。

  杨元庆迅速、再次被舆论炸成了筛子。我想他已经习惯了。

  但其实,今天这个局面,来源于柳传志的政治家基因。联想靠它长大,正在因它而衰退。

  一幕幕狗血向我们扑面而来的时候,我们必须承认,这世界变化就是这么快。一闭眼,一睁眼,钱没了。

  █ 没有柳式政治,联想活不到今天

  不要简单跟华为对比,两家的成长环境大不一样。

  联想脱胎于中科院计算所,从一开始,柳传志就要处理好跟“上面”的关系。

  前十年里,柳传志低头做孙子,坚决不惹事。

  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

  讲、政、治、啊!那年头多少人因为不讲政治翻了船。

  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

  一直到今天,《最漫长的改制》一文,还挂在联想控股的官方网站上。从1993年-2012年,历时20年。

  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

  在内部,对倪光南的扫地出门、对孙宏斌的铁腕处理、联想分家、复出董事会、控股上市。

  概言之,都是追求政治上的平衡:外部不能翻,内部不能偏。

  这个历程里,柳传志有很多被视为高超的政治智慧:“与政府打交道方面,要和领导都认识,但坚决不要跟他们告状。”待人接物,滴水不漏。商界与人为善,口碑上佳。

  在接班人上,他既保留微妙的平衡,最终平衡分立。但选定的人,无论外部评价如何,哪怕是庸人,他力挺到底。稳定啊仍然是首务。毕竟有我老柳在。

  最后股改完成了,但经营上留下乐深深的bug:守正有余,出奇不足。

  柳传志早期的经营和政治两头兼顾,没有更多精力专注于产品。在倪光南事件后,他甚至把产品路线放弃了。首先挑起了价格战。既然市场是我长项,何不一战定江山?

  因为耗不起,什么来钱快就先干什么。

  █ 但是资源整合解决不了产品力

  在贸工技路线上,今天的人没资格批柳传志。因为连华为在内,都是这条路(从代理、到组装、到自行研发)。只是到“技”这个门槛的时候,到底做怎样的选择。

  柳没了倪,彻底断了“技”的念想。渠道渠道渠道、价格价格价格。成了联想的最优战略,上紧发条之后,就停不下来了。到今天,联想重渠道、重品牌,就是不重产品。

  1984年柳传志在深圳,当然是做贸易

  任正非在这个门槛选择了“技”。但是差点没让他跳楼。

  由于趋势判断错误,推出的一款模拟交换机立刻遭到新产品数字交换机的严重打击。推出之后,就成了淘汰产品。

  靠着那些半路出家的研究人员和资金链断裂的风险,孤注一掷投入到数字交换机的研发。他私下里对身边人说:如果研发失败,他只能跳楼。还好,成了。

  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

  █ 政治家柳传志 VS 革命者任正非

  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

  在个人行事上,柳和杨,花在横向连接上的功夫都太多了。包括各种企业家俱乐部和高端峰会。或许在以前这是资源,但在今天,越是触手可及的资源、圈子,往往成为你的累赘。

  放弃无效社交吧。这一点真要和任正非对照一下,后者从来不混圈子。然后手机销量登顶了,海思芯片出来了,现在开始推matebook了,联想你可长点心吧!

  就在深圳,联想在深圳湾总部基地花52亿元拿下黄金土地,要建21万平米的“国际总部”。楼面价2.5万元/平方米,其中12.5万平方米办公楼可对外出租但10年内不得对外出售;7.2万平方米商业面积,据说联想已在找国际地产商一起开发运营。

  这笔生意自然划算,但除了让报表好看,能多大程度促进联想的核心业务?

  对比政治家柳传志,任正非就是革命者了。

  作为政治家的柳传志,一直想的是怎么分的问题,从倪光南、孙宏斌,到杨元庆和郭为。

  任正非一直想的,是怎么拧成一股绳。力出一孔、利出一孔。有一点怠惰的苗头,他就要揪回来。就在3年前,他还认为华为“快垮了”,因为员工有钱了、怕苦了,想待在家里享福了。他立刻把一线作战人员薪酬大幅提升。

  实际上也是非常吃力的。当全社会的炒买炒卖和套利收益大于创造收益的时候,鼓励员工去劳动、去奋斗,是一件非常难的事情。靠资产价格变动获利比资产经营本身的回报越来越有诱惑。资源关系、论资排辈,也是中国的人之常情。

  任正非的做法,基本是与这些趋势做对。人啊是有惰性的,组织化的惰性更可怕,而打破利益惯性,等同于革命。

  既然革命了,也就不在乎平衡。劳动法出来的时候,底下的人再反对,他也坚持重签劳动合同。爱谁谁。

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  直到邓公南巡之后,1993年,看到四通集团改制上市,柳传志才敢提改制方案:联想资产55%归国家、45%归员工。虽然中科院支持,还是遭到财政部和国资管理局的果断否决。

  即使后来中科院院长周光召同意把每年利润的35%分给员工,柳传志仍把这笔款封存了8年,只登记、不发放。因为没有国资主管部门的批文,随时可能因“侵吞国资”被抓。

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  直到2001年国家同意联想股份制改造,这笔钱才作为员工的钱买了股份。

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  柳传志早期就跟倪光南发生了激烈冲突。这个冲突,不止体现在“技工贸”和“贸工技”,也在于企业产权关系。在当时,是说不清楚的。

  1990年12月联想执委会成员开会(柳传志右手边是倪光南)

  因为柳传志的中科院出身,和联想的国资背景,以及第一桶金所依托的政商资源纽带,处理外部关系,成为柳传志如影随形的工作。他必须走上“政治家”这条路。

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  所以大家不要事后诸葛亮,谁也不容易。

  问题在于,打下江山之后,柳传志没有再回过头来补自己的短板。虽然行业不同,但PC行业在应用、设计、用户体验上的创新空间还是很大的。

  大概由于政治玩得很溜,联想延展出来的是资源整合,在升级上,也不想再通过自己的苦逼钻研来实现,而是通过对大牌的并购。

  资源整合力,联想确实很强,纵横捭阖之下,坐上全球PC老大的位置。但是在产品力上,联想并没有强化,反而因为并购露出短板。

  比如IBM的PC业务,作为老thinkpad的铁杆用户,我现在敲这篇文章用的是新thinkpad,还是要客观地给个差评的。对国际大牌的资源整合,本可以成为提升产品口碑的契机,一味走成本路线,得不偿失。

  后来对摩托罗拉的并购,体现出联想在资源整合上的捉急,而不是对产品力的上心。在政治家的眼里,资源是可以为我所用、四两拨千斤的。但也有可能花了千金去拨四两。

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  政治家不是贬义词,但是走过了头,一定会得病。

  今天联想在官僚主义和公司政治上的问题,外界已有耳闻。连杨元庆都不能忍,一年以前对高管发出“你们拿榔头敲都敲不醒!”的怒吼。

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